湖南李文锁城投资管理有限公司2013年度工作总结
经过前三年的凝心聚力和基础夯实，李文锁城逐渐走向稳步发展的道路。2013年，在董事会的指引下，集团经营班子、各省级公司和全体员工面对复杂多变的经济环境，团结一心、奋力拼搏，扎实工作，按照年初制定的目标责任开展各项企业经营工作，基本完成了全年的工作目标。
一、2013年经营业绩情况
（略）
二、2013年主要的工作
（一）制度建设持续推进，组织建设再上新台阶。
2013年，集团下发文件28份，下发制度7份，分别从人员管理、市场创新、操作流程、管理规范和风险预防管理等方面持续推进制度建设工作，集团管理方式和水平逐步深化和拓宽。
财务管理制度和监事会文件的下发，一方面贴近了企业发展的市场要求，一方面回应了省级公司的迫切要求，进一步理顺了责权利的困扰；ERP软件各模块的操作使用手册和帮助手册的推出以及李文锁城制度汇编的完成为集团的依法治企，依规治企提供了坚实的制度保障。
2013年历时3个月的湖南卫视电视广告投入和全集团630万元的广告支出为提升全国品牌形象和影响力、引导客户加盟和提升业务份额起到了很好的做用；第九家省级公司—合肥公司的平稳成立为集团省级公司开发取得了宝贵的经验和尝试，为后续新省级公司的开设打开了新的篇章。
（二）积极调整经营思路，营销工作逐步加强。
各线块老总针对经营工作中存在的问题和市场变化情况积极调整工作方向和思路，牢牢把握经济增长点，努力创收增效益，展现出良好的发展态势，取得了可喜的成绩。
楼宇维修将线块的工作进行分类归纳，提出具体要求下发分公司执行。以求真务实、转型创新为工作的出发点，以提升人员技术素质和夯实基础管理工作为支撑，狠抓基础工作和执行落实，以抓好一项工作，做好一件事来发挥自身优势，弥补工作中的不足。着眼维修工作布局来提高占领市场份额，深化小区服务活动来抢占市场，维修业绩增长49%。
连锁业务发展继续从管理、服务创新出发，强调统一标准和规范管理，结合连锁年度会议和第15届中国特许加盟大会，强化连锁店的管理和整顿工作，新开连锁店56家，连锁店家数达到 家；整改连锁店41家；销售业绩同比增长19.82%。
集采管理中心狠抓集采率，以压缩库存为重点，积极引进新产品，配齐各种锁具、电子产品、楼宇对讲产品和五金配件系列等高、中、低档产品，使产品结构更趋合理和完善。集采率由2010年的35%提高到2013年的82.7%，自采商品库存由2010年的1530万元下降到2013年690万元，2011-2013年共计处理各种呆滞商品和报废商品186.98万元，取缔和停止各分公司自采进货供应商1720家，现保留309家，加速了资金周转；与连锁管理中心和各省级公司紧密协作，最大限度地争取厂家促销让利，争取厂家样品、锁架让利铺货和厂家促销赠品刺激销售，提高集采产品在连锁店的进货量。
（三）围绕目标，转变观念，各省级公司创新工作精彩纷呈。
在集团积极引导下，各职能部门和各省级公司围绕年度经营目标，因地制宜，积极进行市场经营模式和机制的创新和探索，把握和体现“效益优先、效率优先”的经营理念，围绕2013年责任目标任务积极展开工作，提形象、树品牌，扩知名度，取得了较好的成绩。
北京公司尝试以门店部分场地出租增加固定收入的方式，与品牌商家签订租赁场地和销售分成的专区展柜合作协议，不但提升了整体店的形象档次，也最大程度的提高了店面场地的利用价值；通过与街道办事处开展共建平安和谐社区确保了维修业务比上年稳中有升的局面，为全年销售业绩的达成增添了保障。
南宁公司在业绩稳步上升中提高工资待遇，努力留住人员和提升业务素质，在连锁店加大楼宇产品上样力度，对新加盟的连锁店从产品宣传、技术支持、产品培训、市场前景等方面进行引导，为连锁店开辟新的增长点而亲力亲为，经过多次做工作，部分自09年起合同到期未续签的老店在今年续签合同且缴纳了品牌管理费。
成都公司开展两个“走出去”的工作思路来走出门店，走向连锁基层，从坐商模式向行商模式转型，常态化地开展小区活动和小区公益活动；从技术上、销售方法上去服务、帮助和规范连锁店，尝试连锁店楼宇产品用专人进行维护， 今年100 %的完成连锁合同续签和管理费收取，形成“共谋发展，跨越腾飞，合作共赢”的良好局面。
长沙公司率先尝试将楼宇售后服务和维修业务合并，两个部分员工的技术业务相互学习掌握，人员统一调配，运行情况良好，逐步向“全天候”售后服务模式方向前行，维修部经营业绩创造了长沙李文维修部历史最好成绩，达到了375万元，同比增涨8.45%，维修毛利301万元，同比增涨5.8%。
西安公司发挥团队以身作则的表率作用，变压力为动力，抓住机遇，谋求发展，解决了新店面完成装修后电话专用线路及免除了装修门头每年要向市场缴纳15万元的费用的经营难题，通过对连锁店的走访和详细摸底，在店面设计、货柜调整、商品结构调整、商品展示等方面做文章，取得了连锁销售达成124.48%，毛利达成127.68%的业绩。
沈阳公司强化基础管理工作，有效减少费用开支，如减少房租、水电、办公等日常开支；加强产品结构调整，提高集采产品比例；合理调配人员，主抓维修业务与高附加值产品的销售，2013年的亏损比同比下降62.9万元。
合肥公司员工大都是新进员工，在锁具方面的工作经验和实际操作能力稍有欠缺，通过制定制度，规范流程，明确了岗位职责，提高岗位技能，员工的工作能力和工作热情明显提高，连锁部业绩同比去年增长50%，针对维修师傅的技术水平和业务能力都薄弱的实际情况，每天练兵2小时，每月考试一次，与各辖区派出所联合进行广告宣传，为顺利进物业小区开展活动打开通道，目前维修部的工作秩序进入良性循环。
武汉公司试点把开锁当广告来做，用维修来带动销售，参加小区防盗宣传活动及媒体组织的社区义工活动共140多场次；合理完善市场布局抢占市场份额和弥补维修覆盖区域短板；坚持差异化营销的思路，持续合理的广告投入，注重信息媒体手段，如一条微信引起近8000网民关注。全年共完成销售2800多万（含合肥连锁销售），同比增长700万元，净利润在380万上下，超过全年利润指标2倍以上。
（四）内部管理进一步强化，人才培养力度加大。
各职能部门和各省级公司针对冗员问题，实行精兵简政，能兼职的岗位尽量采取兼职的办法，多方面解决人多不做事，并且产生负面影响的现象，特别是通过一些强化管理措施，淘汰一些老油条员工；合理调配人员，有效减少费用开支，在工资体系及奖励机制方面，遵循“奖勤、罚懒，多劳多得”原则，多方面解决员工工资过低问题，提高工作积极性，鼓励员工钻研专业知识和专业技能，加大对员工的培训，提高了队伍整体的专业化，企业营销成本率有了明显的降低。
投资公司人员招聘补充28人（含储备高管4人），其中为武汉公司输送1人，南宁公司输送1人，长沙公司输送4人，北京公司输送1人，西安公司输送1人；招聘的维修学徒已派往安徽3人、南宁1人、重庆1人、西安3人、武汉1人、北京1人。各省级公司积极想办法自主招聘、引进、业务合作维修楼宇人员33名，基本实现了维修楼宇人员可进可出和正常淘汰的合理流动机制；武汉公司在保证经营运转正常的情况下，为合肥公司输出了2名高层管理人才。
为加强公司员工团队协作精神，各省级公司组织员工去旅游景点进行活动，让员工放飞心情，回归自然，极大的缓解员工的工作压力，调动了员工工作积极性；积极改善员工福利待遇，在业绩稳步上升中提高工资待遇，如南宁公司一线员工工资上涨50-100元且已开始实施工龄工资。
三、2013年经营工作存在的主要问题
（一）门市销售持续下滑，楼宇工程业务仍需扭转。
通过全体员工的不懈努力，全年完成实际销售收入 万元，同比增长11.47%；实现净利润 万元，同比增长46.68%，但门市销售持续下滑，一方面受到国家大环境和房地产市场萎缩的影响；其次说明门店人员的业务素质和市场开拓工作远远不够；楼宇工程业务同比增长2.89%，但只完成年目标任务的87.27%，各省级公司仍要加强楼宇人员的工作力度，要统一思想，加强学习、加强思考能力，加强工作协调能力，要多出方法和措施，要敢于放权，带领营销团队努力开拓市场；各省级公司要相互学习，取长补短，如武汉、北京和沈阳公司的门市销售仍然取得了同比增长的优异表现。
全集团要多方面和多渠道进行市场开拓，努力提高销售业绩，各部门要继续坚持走出去，以小区活动为支点，多方面选择有效的产品和服务方式，力争进入汽车解码市场，发挥我们的技术和服务优势；要积极引导和强化连锁店进行新品和高利润产品上样；使各连锁店能与公司齐心同得；各省级公司要加强节流工作，多方面进行内部挖潜，向管理要效益，加强成本管理，控制各项费用支出；努力化解经营成本上涨和经济下滑等方面的压力。
（二）后备人才队伍缺乏，人员素质与要求存在差距的现象仍需扭转。
部分管理者的整体素质和能力与集团的要求仍存在较大的差距，部分维修人员的素质极为低下，陈规陋习较为严重，无组织无纪律现象依然存在，各省级公司要加强员工的思想素质教育，引导员工从大局出发，要向前看和向远看，树立正确的价值观，扭转多干一点就牢骚满腹的思想，要提高骨干的业务技能和管理能力，使他们成为公司发展的中坚力量。
要强化内部人力资源的培养和选拔，盘活人力存量，选拔优秀人才充实队伍，深化考核激励机制。改革创新加快建立与部门工作相适应的薪酬分配制度，摒弃大锅饭思想，不断提升人力资源科学管理水平。
（三）连锁工作仍需深入和细化，整改工作仍要加强推进。
连锁业务是集团主抓的核心业务之一，连锁工作人员要立足新起点，抢抓新机遇，谋求新发展，认真领会连锁整体发展思路，工作要有全局观念，摒弃在本位主义立场上开展工作的短视行为，多和连锁店沟通，巡店时不走过场，要多思考和揣摩获取的连锁信息，以便针对性地开展工作，要加强加盟店的三费（加盟费、保证金、品牌管理费）的收取和管理工作，在新连锁店的加盟信息上要多上下沟通，相互配合，集采商品的上样和推广工作不能流于形式，要反映迅速，落在实处，销得开来。
目前连锁店的整改只完成计划数354家的20.33%，各省级公司要总结经验和教训，多渠道和多措施来向前推进，要做到整改一家就成功一家，严格按照公司VI设计的标准和图纸进行店面和门头施工，避免造成人力、物力、财力的损失；要组织好连锁店的交流工作，互帮互学，共促提升；连锁管理者的以身作则固然可取，但更要留住人员，发挥团队的作用，与各部门配合做好连锁对账往来账款的收支管理工作；要敢于对仿冒或者冒名盗用“李文”及“李文锁城”等商标的侵权行为进行打击，维护企业和连锁店老板的利益。
（四）进一步强化集采认识，库存周转需进一步加快。
各省级公司对为什么实行集采的认识仍未完全统一，集中采购利用“李文专供”模式来形成市场差异化以提升业绩，但品牌烙印越多则成本越多，工商和质检的麻烦也越多，一旦没有销量处理，遗留问题就越难。这就要求我们提高认识和加强采购计划和销量管理，避免不必要的库存积压和处理损失，订货不求大而全，而要少而精。产品结构要坚持统一统一再统一，精减精减再精减的原则，发挥各省级公司之间库存相互调剂盘活的优势。各分公司要主动积极配合养成收货验收制度，及早发现问题及时解决，要坚持集采问题商品每季度统一退换一次；要提高员工产品知识和技术水平，减少和避免将安装问题、没弄清产品结构、客户使用不当或没弄清生锈原因等等说成质量问题。在货物分配时要有轻重缓急、统筹兼顾，不要出现只满足一个连锁店而怠慢多数连锁店的现象。集团采购工作仍需在各省级公司的大力支持与配合下加强产品质量、价格、包装、到货期、售后服务上的努力和完善。
2013年全集团进货总额（…略…），集采率82.12%，自采进货1255万元。自采率17.88%，自采比例中前三名为重庆、北京和西安公司，分别为34.31%、25.18%和24.33%，集团资金平均周转天数为150天，比去年提高了1.9%，其中集采部分周转天数为135天，自采部分周转天数为223天，集采部分周转最快的省级公司是武汉为93天，比去年加快了7%，自采部分周转最慢的省级公司为沈阳和北京，分别为1049天和508天，比去年增加了46.51%和30.26%，解决库存压力，提高资金周转率，减少流动资金占用，优化商品结构，加快呆滞商品处理等方面的工作还需进一步加强。
2013年已经过去，取得的成绩也已成为历史，在充满希望的2014年，我们任重而道远，仍需要一心一意谋发展，按照经营班子的整体经营思路，团结全体员工以饱满的工作热情和团结务实、脚踏实地的工作作风全面投入到工作中去，发扬“吃得苦、霸得蛮、耐得烦”的李文精神，把各项工作抓好抓实抓到位，努力实现集团经营目标，力求再造辉煌。
